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No.1048900
しかし3年間の通期で見れば、入場料の客単価は約1,834円、物販客単価は約849円。変わっていない。4万人収容のクラサスドームに平均1万人。稼働率32%。ユニフォーム背中スポンサーが不在になる事態まで発生した。新しい収入源は構想のまま数字に表れていない。
最も深刻なのはデジタル領域の空白で、2020年に解散したデジタルマーケティング子会社は復活していない。公式サイトはスポンサーロゴの展示場と化し、新規ファンがチケットを買うまでに複数サイトを遷移しID登録を要求される。
後援会の特典は選手写真と缶バッジ。遠くから応援しているサポーターとの接点設計はほぼ存在しない。
他クラブがCRM基盤やアプリ整備に動く中、大分だけがデジタル投資をほぼ行わなかった。
人口減少が進む地方クラブにとって、この3年間の不作為は致命的な機会損失だと思う。
2024年11月に出されたカスタマーハラスメント声明が決定打。ホーム最終戦で個人攻撃の横断幕が出たことに対し、クラブは法的措置を含む警告を発した。個人の人格否定を許さない姿勢そのものは正当だ。だが9月に社長自身がゴール裏で怒号を浴びるという予兆があった。それから2ヶ月、経営説明も対話の場も設けなかった。そして横断幕が出てから声明。しかもその中身は警告のみで、経営判断への自己評価や反省は一切なかった。
サポーターの怒りを「ハラスメント」に分類し、対話ではなく遮断で応じた。
クラブの理念は県民・企業・行政の「三位一体」のはず。県民の声を封じるなら、三位一体は看板だけになる。
説明責任を果たしてから線を引くべきだった。順序が逆だ。
総合的に見て、小澤社長は善良な管理人だと思う。財務規律を守り、クラブを存続させたことは認められるべきだと思う。
しかし管理人と経営者は違う。
この3年半で収益構造、デジタル基盤、ファン体験、競争力のどれも変わっていない。
就任時に「100年続くクラブにする」と語った。
秋春制という歴史的転換点を迎える今、つなぐだけでは次の30年は来ない。いちサポーターだから、そう思わずにいられない。